人力資源既是企業(yè)的最大資本也是企業(yè)的最大成本，是資本還是成本，取決于人力資源的管理。人力資源的規(guī)劃、引進(jìn)、培養(yǎng)、運(yùn)用等環(huán)節(jié)要形成一種可持續(xù)發(fā)展的有效激勵(lì)機(jī)制，才能促使人力成為真正的資源，而非成本；反之就會(huì)導(dǎo)致人心不穩(wěn)、人員流失頻繁，從而影響到企業(yè)的正常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等，這樣的人力資源就會(huì)是企業(yè)最大的成本。所以說(shuō)人力資源管理在企業(yè)管理中顯得至關(guān)重要，能起到串珠引線的作用。

　　現(xiàn)實(shí)環(huán)境

　　當(dāng)前，整個(gè)行業(yè)面臨的勞動(dòng)力市場(chǎng)，是“廣大低知、低技能的農(nóng)民工群體。流動(dòng)率極高，心態(tài)浮躁，以追求短期經(jīng)濟(jì)收入為主要就業(yè)導(dǎo)向。”這導(dǎo)致企業(yè)一方面很難從市場(chǎng)上招募到現(xiàn)成的高階人才，而不得不主要依賴于自己的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)；另一方面企業(yè)又因此得承受人才流失的風(fēng)險(xiǎn)，并陷入招募、培訓(xùn)、流失、再招募、再培訓(xùn)、再流失的怪圈。

　　世譽(yù)總經(jīng)理朱郡先生指出，全世界的標(biāo)簽企業(yè)，無(wú)論其大小、強(qiáng)弱，也無(wú)論其使用的技術(shù)、面對(duì)的市場(chǎng)，都具備一些相同特點(diǎn)，如行業(yè)進(jìn)入門檻較低，投資規(guī)模較小；行業(yè)集中度低，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重；受上下游積壓，議價(jià)能力不足；自動(dòng)化程度較低；對(duì)人的依賴度甚高，包括各種工程技術(shù)人員和技術(shù)工人。“這就決定了標(biāo)簽企業(yè)的人力資源管理必然在很大程度上圍繞一線運(yùn)營(yíng)部門展開，而其中對(duì)高知、高技能及高熟練度的技術(shù)工人的需求是不言而喻的。”

　　在正鑫源丁經(jīng)理看來(lái)，由于國(guó)內(nèi)開設(shè)印刷專業(yè)的院校很少，導(dǎo)致從事標(biāo)簽行業(yè)的專業(yè)人才非常有限，目前從事標(biāo)簽行業(yè)的多為半路出家的“偏才”，經(jīng)過(guò)多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累了一些技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。隨著高學(xué)歷人才的導(dǎo)入以及印刷行業(yè)的不斷發(fā)展和規(guī)范，標(biāo)簽行業(yè)有了新的發(fā)展契機(jī)，但總體水平仍然薄弱。

　　應(yīng)對(duì)之道

　　如何在現(xiàn)實(shí)困境中尋求應(yīng)對(duì)之道，以使企業(yè)之樹長(zhǎng)青？這是眾多印企管理者不得不面臨和解決的問(wèn)題之一。因?yàn)槊總�(gè)企業(yè)的實(shí)際情況都是不同的，所以，任何試圖通過(guò)覓得現(xiàn)成“獨(dú)門秘笈”，或是從MBA教科書上找尋標(biāo)準(zhǔn)答案，都是不現(xiàn)實(shí)，也是不可能成功的。只有在實(shí)踐中，不斷摸索，不斷創(chuàng)新，找到適合本企業(yè)的做法才是正道。

　　在朱總眼里，對(duì)人才考之以績(jī)效，導(dǎo)之以紀(jì)律，施之以激勵(lì)，讓他們隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)。“將是印企人力資源管理的重中之重。”世譽(yù)公司也正是這么做的。他們建立了企業(yè)一線員工技能晉升制度，通過(guò)工資正確反應(yīng)員工技能的改善和提升，并因此建立員工在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展通路；設(shè)立工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，以此激勵(lì)員工上進(jìn)，并求得其個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一致；建立并不斷完善企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)，及時(shí)正確地反映企業(yè)和員工的個(gè)人績(jī)效；重視員工的培訓(xùn)，特別是一線主管的發(fā)展和培養(yǎng)，形成一系列行之有效的制度和方法；以一線主管為核心，以追求卓越運(yùn)營(yíng)為目標(biāo)，持之以恒地開展全面的持續(xù)改善行為等。

　　而正鑫源在多年的發(fā)展中，從人才的導(dǎo)入、培養(yǎng)、激勵(lì)等方面同樣積累了自己的經(jīng)驗(yàn)。他們?cè)谌瞬乓?guī)劃方面，因崗設(shè)人，對(duì)人員的綜合素質(zhì)要求較高，特別是個(gè)人的職業(yè)道德和敬業(yè)精神，其次才是技術(shù)；在人才引入上，有著清晰的崗位職責(zé)和晉升通道說(shuō)明；重視崗前培訓(xùn)，新員工來(lái)到公司，先讓其了解公司的環(huán)境、文化并融入團(tuán)隊(duì)，而不是直接上崗做事；在人才激勵(lì)方面，物質(zhì)激勵(lì)與人文關(guān)懷相結(jié)合，在物質(zhì)上公平公正，生活中多些關(guān)懷，讓員工有“公司就是家，領(lǐng)導(dǎo)就是父母兄弟姐妹”的感覺(jué)。“在這方面，我們一直都沒(méi)有放棄努力，相信通過(guò)正鑫源全體同仁的共同努力，正鑫源會(huì)成為標(biāo)簽行業(yè)的伊甸園，成為員工工作生活的樂(lè)土。”丁經(jīng)理如是說(shuō)到。

　　特別分享

　　世譽(yù)公司朱總還特別分享了他們企業(yè)引入的一套針對(duì)生產(chǎn)一線主管設(shè)計(jì)的成熟課程，即至今仍被歐、美與日本等先進(jìn)國(guó)家廣泛應(yīng)用的TWI (Training Within Indutry)體系，頗為有效。“該體系尤其為日本戰(zhàn)后的日本產(chǎn)業(yè)界培養(yǎng)了數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的一線主管，為日本經(jīng)濟(jì)騰飛做出了巨大貢獻(xiàn)。其中，日本Toyota 公司總裁曾說(shuō)，豐田生產(chǎn)模式中最重要的還是TWI；VSM的創(chuàng)始人John Shook極其推崇TWI，認(rèn)為TWI是豐田生產(chǎn)體系成功的關(guān)鍵，并在美國(guó)積極組織學(xué)習(xí)推廣TWI。”

　　TWI主要內(nèi)容包括JI (工作指導(dǎo)），JR (工作關(guān)系)，JM (工作改善)。JI是能夠使基層主管以有效的程序和清楚的指令，教會(huì)部屬員工工作的方法，使員工很快地接受到正確、完整的技術(shù)和指令；JR使基層主管平時(shí)與部署員工建立良好人際關(guān)系，員工發(fā)生人際或心理上的問(wèn)題時(shí)，能冷靜的分析，合情合理的解決；JM使基層主管能用合理的程序，思考現(xiàn)場(chǎng)工作上的問(wèn)題與缺失，并提出改進(jìn)方案，提升工作的效率與效能。

　　而正鑫源公司在人才培養(yǎng)上主要采取自主培養(yǎng)，招聘剛出校門的畢業(yè)生來(lái)培養(yǎng)，也曾有過(guò)外招特別是高層次“空降兵”的經(jīng)歷，但最終未能如愿。相似的經(jīng)歷使得他們采取了“非緊急崗位自主培養(yǎng)，緊急崗位可以外招空降，但必須低調(diào)進(jìn)入，不能盲目自大，自以為是”。

　　誠(chéng)然，有些企業(yè)越做越大，于是會(huì)引進(jìn)一些經(jīng)理人（空降兵），其中有成功的也有失敗的，成功的因素大致相似，失敗的原因卻各不相同，據(jù)調(diào)查，空降兵來(lái)到公司后比較難過(guò)的第一關(guān)就是文化融合問(wèn)題。這又是一個(gè)值得探討的的話題，本文暫不予置評(píng)。
本文出處:上海印刷廠 轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處