當(dāng)企業(yè)把挑戰(zhàn)作為終極戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，從競(jìng)爭(zhēng)型跟隨者變?yōu)樘魬?zhàn)者，需要找準(zhǔn)時(shí)機(jī)。一般來(lái)說(shuō)，任何行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)都有弱點(diǎn)，但是不是所有的弱點(diǎn)都是可以進(jìn)攻的，只有可以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者之間資源和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力轉(zhuǎn)換的弱點(diǎn)，才是可以進(jìn)攻的弱點(diǎn)——否則，敵死一千，自傷八百，不是真正優(yōu)秀的營(yíng)銷戰(zhàn)略。
　　競(jìng)爭(zhēng)型跟隨，是跟隨戰(zhàn)略的一種。在經(jīng)典的理論中，市場(chǎng)跟隨戰(zhàn)略一般分為三類，其中是沒(méi)有“競(jìng)爭(zhēng)型跟隨”這個(gè)概念的。
　　 但是在我們的營(yíng)銷實(shí)踐中，往往會(huì)有很多企業(yè)，在發(fā)展的某一個(gè)階段采取“跟隨戰(zhàn)略”，但是出發(fā)點(diǎn)和歸結(jié)點(diǎn)，都和上面的論述有所不同。他們?cè)诂F(xiàn)階段沒(méi)有能力做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，或者挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，但是其目的是取行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而代之，或者至少在某些區(qū)域或領(lǐng)域成為領(lǐng)導(dǎo)者。因此，他們?cè)谧?ldquo;跟隨者”的同時(shí)，還會(huì)不斷的采取一些手段，時(shí)不時(shí)的向行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起“攻擊”，逐步的蠶食領(lǐng)導(dǎo)者的勢(shì)力范圍，甚至?xí)�聲稱成為領(lǐng)導(dǎo)者。這樣的跟隨者戰(zhàn)略，我們形象的將之命名為“競(jìng)爭(zhēng)型跟隨者”戰(zhàn)略。
　　能否實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)型跟隨戰(zhàn)略，需要具備一些基本的條件，同時(shí)，能否充分利用這些條件達(dá)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)換，是實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)型跟隨戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。本文將結(jié)合案例，對(duì)實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)型跟隨戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)具備的條件和如何實(shí)施，進(jìn)行探討。
　　要有可以跟隨的“目標(biāo)”
　　采用跟隨戰(zhàn)略的一個(gè)前提，就是行業(yè)要相對(duì)成熟，有一定的壟斷度。
　　過(guò)于初級(jí)的完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，其實(shí)反而無(wú)法采取跟隨策略——首先是不知道該“跟隨”誰(shuí)，行業(yè)中都是小不點(diǎn)，所謂的領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)也只是“亂世”里面的草莽，自己都不知道明天的早餐在哪里，你如何跟隨？(當(dāng)然有國(guó)外的例子可以學(xué)習(xí)，但那是“追隨”而非“跟隨”了)。其次，不成熟的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序也很混亂，企業(yè)隨時(shí)要應(yīng)付不知道來(lái)自何方的“流彈”，很難安心培育市場(chǎng)。在這種市場(chǎng)中，考慮的不是“跟隨”，而是如何盡快“占山為王”。
　　有了相對(duì)成熟的市場(chǎng)，還要有可以“跟隨”的對(duì)象。跟隨其實(shí)就是“對(duì)標(biāo)”，對(duì)標(biāo)的最大好處，一是在于有可以模仿何學(xué)習(xí)的對(duì)象在那里，有其成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)在那里，跟隨者知道應(yīng)該做什么和怎么做，可以減少前期的摸索，畢竟同樣的市場(chǎng)有很多經(jīng)驗(yàn)是可以借鑒和復(fù)制的。二是當(dāng)你緊緊跟隨一個(gè)行業(yè)領(lǐng)袖的時(shí)候，你已經(jīng)在大幅度提升自己的品牌和企業(yè)形象了。借助跟隨和一定的挑戰(zhàn)，企業(yè)可以尋找到“一舉成名”的捷徑，這對(duì)于企業(yè)而言，是一本萬(wàn)利的好事。但是，這樣的捷徑充滿危險(xiǎn)，而且絕對(duì)不能透支，過(guò)早的“競(jìng)爭(zhēng)”和“挑戰(zhàn)”，可能會(huì)毀掉一個(gè)本來(lái)有希望的企業(yè)。

　　產(chǎn)品具備形成差異化的條件
　　要采取“競(jìng)爭(zhēng)型跟隨”戰(zhàn)略，首要的是能夠在產(chǎn)品的硬件或軟件上形成差異化。由于領(lǐng)導(dǎo)者具有先入優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者認(rèn)知度高，如果跟隨者的產(chǎn)品沒(méi)有自己的特色，最后只能被掩蓋在領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)品的陰影里面，所謂的“競(jìng)爭(zhēng)”必然成為一句空話。
　　產(chǎn)品的硬件形成差異化，當(dāng)然是對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)最有利的支持，企業(yè)在選擇戰(zhàn)略的時(shí)候，就應(yīng)當(dāng)對(duì)于產(chǎn)品有長(zhǎng)期的規(guī)劃。但是，很多時(shí)候，一個(gè)營(yíng)銷人往往會(huì)面對(duì)一個(gè)已經(jīng)成形，同時(shí)具有優(yōu)點(diǎn)和缺陷的產(chǎn)品，你沒(méi)有辦法改變硬件。同時(shí)，從技術(shù)層面來(lái)看，很多產(chǎn)品要真正形成技術(shù)和功能的“革命性”差異，是非常困難的。
　　產(chǎn)品“軟件”的差異化，相對(duì)容易形成，也給營(yíng)銷人提供了巨大的空間。我們知道，消費(fèi)者真正感受到的“產(chǎn)品”其實(shí)包含很多層面，產(chǎn)品的物質(zhì)屬性和功能屬性只是其中的一個(gè)部分。通過(guò)賦予產(chǎn)品更多的“價(jià)值”或者“個(gè)性”，將跟隨者和領(lǐng)導(dǎo)者以及其他企業(yè)有效的區(qū)隔，最終形成自己獨(dú)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是采用競(jìng)爭(zhēng)型跟隨戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。

　　對(duì)于市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分和重新組合
　　在中國(guó)做市場(chǎng)，有一個(gè)非常好的基礎(chǔ)，那就是人口基數(shù)足夠大，很多細(xì)分市場(chǎng)實(shí)際上已經(jīng)足夠大。在對(duì)自己的產(chǎn)品做足差異化之后，應(yīng)當(dāng)對(duì)于市場(chǎng)做足細(xì)分(在實(shí)際操作中，產(chǎn)品的差異化和消費(fèi)者、市場(chǎng)的細(xì)分，實(shí)際上是經(jīng)�；煸谝黄�，沒(méi)有前后之分的)，而市場(chǎng)的細(xì)分核心在于消費(fèi)者的細(xì)分。實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)型跟隨戰(zhàn)略的企業(yè)，身段必須放的更低，這樣才會(huì)更加貼近消費(fèi)者，了解消費(fèi)者最終取悅消費(fèi)者，找到一個(gè)可以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)。這樣跟隨者可以進(jìn)退自如：進(jìn)可以發(fā)起挑戰(zhàn)，退可以結(jié)網(wǎng)固守。劃分細(xì)分市場(chǎng)有一定的原則：這個(gè)市場(chǎng)要么不夠大，不至于引起領(lǐng)導(dǎo)者的“食欲”，要么跟隨者必須在細(xì)分市場(chǎng)上具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)、先入優(yōu)勢(shì)，甚至是無(wú)利可圖的優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建一定的壁壘進(jìn)行保護(hù)，使得領(lǐng)導(dǎo)者覺(jué)得代價(jià)太大而放棄。
　　最好的壁壘當(dāng)然是競(jìng)爭(zhēng)型跟隨企業(yè)在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)取得領(lǐng)先地位，而最多的企業(yè)最習(xí)慣采取的是低價(jià)策略，由于跟隨減少了很多開(kāi)發(fā)性的投入，較薄的利潤(rùn)雖然艱苦，但是可以活命。

　　做到掩飾戰(zhàn)略意圖
　　采用跟隨策略本身是具有危險(xiǎn)性的，競(jìng)爭(zhēng)型跟隨更是危險(xiǎn)重重，過(guò)早暴露競(jìng)爭(zhēng)意圖，容易引起領(lǐng)導(dǎo)者的“警覺(jué)”，而這時(shí)候雙方的實(shí)力差距甚大，領(lǐng)導(dǎo)者的反擊，對(duì)于跟隨者可能是致命的，所以說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)型跟隨實(shí)在有些“虎口奪食”的味道。
　　實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)型跟隨策略的藝術(shù)性在于掌握好跟隨的節(jié)奏和距離，領(lǐng)導(dǎo)者雖然感到不舒服，但是大加討伐好像既無(wú)必要，又有些師出無(wú)名，從而贏得實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)生轉(zhuǎn)換的時(shí)間和空間。

　　具有充當(dāng)跟隨者的實(shí)力
　　能夠采取競(jìng)爭(zhēng)型跟隨戰(zhàn)略的一個(gè)基本條件，就是具備第二的實(shí)力，如果只是行業(yè)中的小老弟，你沒(méi)有資格談競(jìng)爭(zhēng)，只能是跟隨(當(dāng)然，在某些細(xì)分市場(chǎng)有做第二的實(shí)力，在這些細(xì)分市場(chǎng)也可以采取競(jìng)爭(zhēng)型跟隨戰(zhàn)略)。
　　競(jìng)爭(zhēng)型跟隨者不僅僅要把眼睛盯住領(lǐng)導(dǎo)者，也要向后看，是不是也有緊緊盯住自己的“跟隨者”。由于跟隨者的實(shí)力有限，如果同時(shí)展開(kāi)兩條戰(zhàn)線的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)跟隨者是非常危險(xiǎn)的，可能直接導(dǎo)致企業(yè)資源的崩盤，最后連跟隨者都不能做，更無(wú)從談競(jìng)爭(zhēng)。如果跟隨者發(fā)現(xiàn)身后有“競(jìng)爭(zhēng)型跟隨者”，最好的方式是利用領(lǐng)導(dǎo)者以及“聯(lián)盟”方式，先打壓身后的跟隨者，既可以去掉“隱患”，也可以乘機(jī)擴(kuò)張自己的實(shí)力，實(shí)在是一舉兩得。只有沒(méi)有“身后”的顧慮，才可能采取競(jìng)爭(zhēng)型跟隨戰(zhàn)略。

　　找準(zhǔn)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)
　　不是所有的競(jìng)爭(zhēng)型跟隨都是以挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者為終極目標(biāo)的，特別是對(duì)于一些資源相對(duì)不足，或是多元化進(jìn)入其他行業(yè)的新進(jìn)入者，競(jìng)爭(zhēng)性的跟隨其實(shí)只是“以攻為守”，目的在于擾亂領(lǐng)導(dǎo)者的步驟，求得跟隨地位的穩(wěn)定。在這樣的情況下，和領(lǐng)導(dǎo)者的某種程度的“同盟”關(guān)系或者是“默認(rèn)”關(guān)系，會(huì)對(duì)于跟隨者非常有利。我們?cè)诳紤]追隨戰(zhàn)略的時(shí)候，不僅要從自身考慮，也要從對(duì)手考慮——很多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，其實(shí)是需要有一點(diǎn)規(guī)模的跟隨者的，這樣才能維護(hù)一個(gè)市場(chǎng)的基本穩(wěn)定，維持必要的價(jià)格和利潤(rùn)，完全沒(méi)有中間追隨者的市場(chǎng)，往往會(huì)非�；靵y，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的利益是一個(gè)侵害。不同市場(chǎng)之間“領(lǐng)導(dǎo)者”和“追隨者”的相互滿足，可以較好的維持市場(chǎng)和利潤(rùn)水平。
　　當(dāng)企業(yè)把挑戰(zhàn)作為終極戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，從競(jìng)爭(zhēng)型跟隨者變?yōu)樘魬?zhàn)者，需要找準(zhǔn)時(shí)機(jī)。一般來(lái)說(shuō)，任何行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)都有弱點(diǎn)，但是不是所有的弱點(diǎn)都是可以進(jìn)攻的，只有可以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者之間資源和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力轉(zhuǎn)換的弱點(diǎn)，才是可以進(jìn)攻的弱點(diǎn)——否則，敵死一千，自傷八百，不是真正優(yōu)秀的營(yíng)銷戰(zhàn)略。
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