數(shù)碼快印店的高速發(fā)展，除了給從業(yè)管理者帶了市場競爭的壓力外，更顯著的壓力還是面臨人力資源的緊缺。一個(gè)具有競爭實(shí)力的、業(yè)務(wù)充分市場化的快印連鎖企業(yè)，一定要有麻雀雖小、五臟俱全的全方位人力資源觀念。如營銷、服務(wù)、生產(chǎn)管理等多方面的人才戰(zhàn)略觀念，企業(yè)才能得到持續(xù)的健康發(fā)展。

　　企業(yè)戰(zhàn)略決定你的用人觀

　　企業(yè)戰(zhàn)略對快印行業(yè)來說，更具體的體現(xiàn)在老板想得到什么。是想盤踞一地，自享其樂，還是想連鎖發(fā)展，做大做強(qiáng)。如只想在同一城市開設(shè)一、二家店面穩(wěn)步經(jīng)營，可能只要你制定出有吸引力的薪酬制度，就能基本滿足店面用人的需求�？梢晕�納入行一兩年的流動熟手，對于這些初入行不久的員工來說，他們期望值并不是很高，相比之下只要比在第一個(gè)學(xué)徒單位的工資高一些就可以了。所以公司并不必要大量地招入新人自己培訓(xùn)。

　　但如果你還想跨入異地發(fā)展連鎖店，這樣的店面因老板不能經(jīng)常在現(xiàn)場，所以這就對店面管理者有了更高的素質(zhì)要求。倘若想讓這樣的店面具有一定的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，就要注重企業(yè)文化、制度建設(shè)以及完善的用人機(jī)制，讓員工感受到在企業(yè)有更多的發(fā)展空間和學(xué)習(xí)的機(jī)會，而企業(yè)的發(fā)展壯大不僅僅是靠薪酬留人，而是應(yīng)該讓完善的制度和企業(yè)文化留住人才。

　　建立自身的“繁殖”能力

　　快印連鎖店想得到健康持續(xù)的發(fā)展，最好建立起企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)機(jī)制;若想建立具有競爭力的團(tuán)隊(duì)，必須讓人員有合理的流動。一是企業(yè)內(nèi)部流動;二是通過外部有序注入。三四三的店面梯隊(duì)建設(shè)，是一個(gè)比較實(shí)用的比例調(diào)配：30%的高薪核心管理和技術(shù)人才，40%的普薪中間力量，30%的學(xué)徒、實(shí)習(xí)的新人。這樣的配比能在留住核心員工和降低店面用人成本中間找到一個(gè)相對的平衡點(diǎn)。30%核心的人才能讓店面經(jīng)營保持穩(wěn)定，每年增加30%的新人可以淘汰掉中間40%中最差的員工，但企業(yè)更要注重的是對中間40%員工的培養(yǎng)工作，因?yàn)檫@40%的員工中可以培養(yǎng)出一批批進(jìn)入核心層的員工，只有這一點(diǎn)做好了，企業(yè)才有發(fā)展的動力，才有用之不盡的人力資源。讓人才在你控制之下合理的流動，并不斷注入新鮮血液，才能讓企業(yè)充滿朝氣與活力。

　　其次，要想打造具有一定規(guī)模的快印連鎖企業(yè)，能與當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)專科院校，建立長期的合作關(guān)系，也是企業(yè)降低用人成本的方式之一。如建立實(shí)習(xí)基地、參與課程指導(dǎo)和教程編排等。建立起自己的師資力量參與到學(xué)生的實(shí)習(xí)教學(xué)中，可以降低企業(yè)試用新生成本，更能使新生盡快加入到企業(yè)的中間力量中來。

　　分配機(jī)制決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)

　　快印連鎖店的經(jīng)營，因服務(wù)項(xiàng)目具有一定的區(qū)域性特點(diǎn)，使得各個(gè)單店上海印刷廠規(guī)模不宜太大，加上快印行業(yè)入門的門檻相對較低，也沒有核心的技術(shù)。這樣帶來了一些核心層員工流失，造成了昔日的同事成為了今日的競爭對手。這又給快印店老板們帶來了新的難題，也正是因?yàn)槿绱�，很多快印企業(yè)老板就不愿意在員工培訓(xùn)上投資或下很大功夫，也間接給企業(yè)造成了用人難、沒人用等連鎖反應(yīng)。

　　所以，快印企業(yè)要想發(fā)展和做大、做強(qiáng)，想要走得更快、更遠(yuǎn)，就要充分設(shè)計(jì)好分配機(jī)制問題。怎樣讓核心員工能長期服務(wù)于企業(yè)，可能是未來快印連鎖企業(yè)老板們長期的話題。就目前快印企業(yè)較成功的做法有：期權(quán)、共同投資開分店、年終分紅權(quán)、干股分紅等。