豐田汽車公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎曾說(shuō)：“絕不要相信一個(gè)不洗手就去吃飯的工程師。”簡(jiǎn)短的一句話中透露的卻是豐田管理的最重要的原則之一——現(xiàn)地現(xiàn)物。這個(gè)原則的含義是，解決問(wèn)題的方法是要親自看到實(shí)際情況，掌握一手信息。

　　對(duì)現(xiàn)地現(xiàn)物最好的解釋，是豐田的一個(gè)小故事，這個(gè)小故事的名字叫“在車間走直道的家伙干不成事”，或者是“絕不要提拔一個(gè)在車間走直道的人。”

　　這句話是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一說(shuō)的。當(dāng)時(shí)，他在管理質(zhì)量的時(shí)候，就親自到車間去觀察生產(chǎn)過(guò)程，并與第一線的工人建立起親密的溝通關(guān)系。

　　比如，當(dāng)你在車間走過(guò)時(shí)，員工們碰到你的時(shí)候，會(huì)不會(huì)說(shuō)，“請(qǐng)你過(guò)來(lái)一下？”過(guò)來(lái)干什么？討論問(wèn)題呀。

　　如果你是個(gè)官僚，員工就會(huì)躲著你。所以，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)一定是那些現(xiàn)地現(xiàn)物的領(lǐng)導(dǎo)，走到哪里，都會(huì)有問(wèn)題來(lái)找你，在車間中肯定走不成直道，這樣的人才可靠。

　　因此，現(xiàn)地現(xiàn)物在豐田，講的是一種解決問(wèn)題的方法。豐田要求所有的車間管理人員要做員工解決問(wèn)題的伙伴，要讓員工樂(lè)于找你一起討論問(wèn)題。

　　做過(guò)豐田總裁的張富士夫也這樣說(shuō)過(guò)，他說(shuō)：無(wú)論在哪一個(gè)層面，領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)當(dāng)做一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)主義者。當(dāng)他被派到美國(guó)負(fù)責(zé)肯塔基州喬治敦工廠時(shí)，他告訴身邊的管理人員，了解工廠實(shí)行豐田生產(chǎn)方式時(shí)的狀況的唯一方法，就是親自到現(xiàn)場(chǎng)查看：他們是否遵循標(biāo)準(zhǔn)工作程序？是不是遵循平穩(wěn)的流程和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)？零件是否在尚未需要之前就已經(jīng)送到了？

　　所有這些問(wèn)題，都不可能在辦公室得到答案，都必須親自觀察材料送至生產(chǎn)線的流程，必須親自查看聯(lián)機(jī)操作員是否使用安燈請(qǐng)求支持，并在必要時(shí)暫停生產(chǎn)線，如此等等，都是“現(xiàn)地現(xiàn)物”所包含的應(yīng)有含義。

　　中國(guó)俗語(yǔ)說(shuō)“百聞不如一見(jiàn)”，但豐田的哲學(xué)是 “百見(jiàn)不如一行”。在豐田公司，不論是在制造、產(chǎn)品發(fā)展、銷售、配送或公關(guān)部門，當(dāng)我們問(wèn)到豐田模式和其他管理方法有何不同的時(shí)候，最常聽到的一個(gè)詞就是“現(xiàn)地現(xiàn)物”。

　　除非你親自實(shí)地查看，否則任何企業(yè)問(wèn)題的任何部分，你都無(wú)法確實(shí)了解，豐田公司不容許任何&ldq上海vi設(shè)計(jì)公司uo;理所當(dāng)然”的想法，也不容許只憑借他人提出的報(bào)告。

　　這種邏輯，甚至在豐田的危機(jī)中體現(xiàn)得更明顯。2008年底的全球金融風(fēng)暴之下，豐田公司宣布，由豐田家族的豐田章男（豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子）上臺(tái)成為CEO。這次換帥，對(duì)于豐田來(lái)說(shuō)，并不完全是因?yàn)闃I(yè)績(jī)下降，因?yàn)橥�比歐美的幾大汽車公司，豐田的表現(xiàn)并不算差，豐田章男的上臺(tái)對(duì)于豐田來(lái)說(shuō)，有著直接的戰(zhàn)略意義，那就是豐田的股東認(rèn)為，豐田這一次虧損，并不完全是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)形勢(shì)下滑，而是因?yàn)樨S田這幾年的發(fā)展，偏離了“豐田之道”。

　　偏離什么豐田之道？豐田章男對(duì)此說(shuō)的非常明確，他告誡豐田管理層：“在過(guò)去3年中，豐田雇用了4萬(wàn)名員工，他們對(duì)于公司文化知之甚少。這個(gè)問(wèn)題不會(huì)突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)時(shí)就已經(jīng)太晚了。”

　　如何解決？豐田章男重申的就是豐田之道中的 “現(xiàn)地現(xiàn)物”“客戶第一”。他要求領(lǐng)導(dǎo)走出辦公室，對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行實(shí)地考察，并帶領(lǐng)高管到銷售現(xiàn)場(chǎng)，到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，“尋找豐田浪費(fèi)的證據(jù)，尋找為客戶提供價(jià)值的阻礙點(diǎn)”，與經(jīng)銷商溝通，努力應(yīng)對(duì)導(dǎo)致公司和一些美國(guó)經(jīng)銷商產(chǎn)生分歧的定價(jià)策略。

　　豐田章男通過(guò)調(diào)查后警告管理層：經(jīng)銷商認(rèn)為豐田汽車定價(jià)過(guò)于昂貴，而過(guò)去多少年來(lái)，豐田汽車一直以價(jià)格公道的形象聞名于世，而現(xiàn)在經(jīng)銷商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。

　　接下來(lái)，他把已離開豐田母公司數(shù)年的稻葉良睍、Masamoto Maekawa和Yasumori Ihara請(qǐng)入董事會(huì)，并新任命了5位董事會(huì)成員和18位新的管理人員。與此同時(shí)，大幅啟動(dòng)了對(duì)業(yè)務(wù)管理人員的調(diào)動(dòng)，比如豐田中國(guó)本部部長(zhǎng)、豐田本部中國(guó)室室長(zhǎng)等都發(fā)生了改變。這些舊將的回歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過(guò)這些熟知豐田文化的人，“現(xiàn)地現(xiàn)物”地把豐田文化帶回來(lái)。