因?yàn)椴欢�得市�?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是認(rèn)知之戰(zhàn)這個(gè)簡(jiǎn)單道理，每年有成百上千的準(zhǔn)企業(yè)家為此栽了跟頭。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員在研究中全力以赴，力圖“找出真相”。他們分析局勢(shì)，確認(rèn)掌握了市場(chǎng)真相，然后信心十足地向市場(chǎng)進(jìn)軍，堅(jiān)信擁有最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品而終將贏得勝利。

　　這僅僅是假象。沒(méi)有客觀現(xiàn)實(shí)，沒(méi)有真相，沒(méi)有最好的產(chǎn)品。在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的世界里，所有的一切都取決于消費(fèi)者或潛在顧客的認(rèn)知，認(rèn)知才是現(xiàn)實(shí)，其他均為假象。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的錯(cuò)誤大多來(lái)源于假設(shè)營(yíng)銷(xiāo)人員在打一場(chǎng)實(shí)際的產(chǎn)品之戰(zhàn)。被營(yíng)銷(xiāo)人員視為市場(chǎng)的自然法則其實(shí)建立在錯(cuò)誤的假設(shè)之上：產(chǎn)品是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)中的英雄，企業(yè)的輸贏取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。因此，當(dāng)人們用自然的、合乎邏輯的方式去推銷(xiāo)產(chǎn)品時(shí)，會(huì)屢遭敗績(jī)。

　　4.“別人的概念”

　　推出跟風(fēng)產(chǎn)品是糟糕透頂?shù)�，搞跟風(fēng)概念同樣問(wèn)題重重：在潛在顧客的心智里，兩個(gè)公司不可能共享相同的概念。

　　當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者在潛在顧客的心智中已經(jīng)占有定位時(shí)，所有試圖再去占據(jù)相同定位的努力都是徒勞。

　　沃爾沃汽車(chē)搶先占據(jù)了“安全”的概念。很多汽車(chē)公司，包括梅賽德斯—奔馳和通用汽車(chē)都曾經(jīng)嘗試發(fā)起以安全為理念的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)。然而除了沃爾沃之外，沒(méi)有哪家公司能成功地在潛在顧客的心智中留下“安全”的概念。

　　在小型干電池領(lǐng)域，還有一起以搶奪別人已建立的概念為目標(biāo)而發(fā)起大規(guī)模市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的案例：勁量電池（Energizer）極力想掠走金霸王電池（Duracell）“耐用”的概念，甚至連金霸王廣告中的粉紅色小兔子也照葫蘆畫(huà)瓢地抄襲下來(lái)。然而，無(wú)論該公司投入了多少精力進(jìn)行海量宣傳，金霸王始終牢牢占據(jù)著“耐用”的概念。因?yàn)榻鸢酝跗放埔训谝粋�(gè)進(jìn)入了消費(fèi)者的頭腦并占據(jù)了這個(gè)詞，連品牌名Duracell中的綴詞—“Dura”（耐久之意）都在向消費(fèi)者傳達(dá)這一定位信息。

　　5.“我們很成功”

　　成功往往產(chǎn)生自大，自大則導(dǎo)致失敗。一旦獲得成功，人很難保持客觀的看法，而常以自己的主觀判斷代替市場(chǎng)的實(shí)際需求。

　　隨著日漸成功，通用汽車(chē)、西爾斯（Sears）、IBM等公司變得狂妄自大，以為自己可以在市場(chǎng)上為所欲為。成功誘發(fā)了麻煩。

　　美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司（DEC）把迷你電腦帶入市場(chǎng)。白手起家的DEC成為擁有140億美元資產(chǎn)的巨型公司。DEC的創(chuàng)始人肯尼斯·奧爾森（Kenneth Olsen）的成功使他對(duì)自己關(guān)于計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的判斷深信不疑，他對(duì)市場(chǎng)先后出現(xiàn)的個(gè)人電腦、開(kāi)放系統(tǒng)以及精簡(jiǎn)指令集（reduced instruction set computing）統(tǒng)統(tǒng)嗤之以鼻。換言之，肯尼斯·奧爾森對(duì)計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的三項(xiàng)重大發(fā)展突破均視而不見(jiàn)（趨勢(shì)猶如潮汐，不可逆水行舟）。

　　企業(yè)越大，首席執(zhí)行官就越容易與前線失去聯(lián)系。這或許是唯一制約大企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素。除此之外，其他的都對(duì)大企業(yè)有利。市場(chǎng)就是戰(zhàn)場(chǎng)，而贏得戰(zhàn)爭(zhēng)的首要原則就是兵力原則。兵力越充足，企業(yè)規(guī)模越龐大，擁有的優(yōu)勢(shì)就越多。

　　但是，如果大企業(yè)忽視了在市場(chǎng)中對(duì)消費(fèi)者心智的爭(zhēng)奪，就喪失了部分優(yōu)勢(shì)。

　　通用汽車(chē)的羅杰·史密斯（Roger Smith）和羅斯·佩羅特（Ross Perot）兩人之間的交火就說(shuō)明了這一問(wèn)題。羅斯·佩羅特在擔(dān)任通用汽車(chē)董事的時(shí)候，每個(gè)周末都在拜訪經(jīng)銷(xiāo)畫(huà)冊(cè)印刷商和銷(xiāo)售汽車(chē)中度過(guò)，他對(duì)任首席執(zhí)行官的羅杰·史密斯沒(méi)有像他這么做持批評(píng)態(tài)度。

　　佩羅特說(shuō)，“我們得使用原子彈去炸毀通用汽車(chē)公司中僵硬落后的體制。”他主張將通用汽車(chē)公司的恒溫車(chē)庫(kù)、配有專職司機(jī)的豪華轎車(chē)以及高級(jí)主管專用餐廳統(tǒng)統(tǒng)取消（與從政相比，佩羅特對(duì)經(jīng)商更在行）。

　　跟大公司相比，小公司的首席執(zhí)行官更接近前線。這也許是小公司們?cè)谶^(guò)去幾十年取得快速增長(zhǎng)的一個(gè)原因，它們還沒(méi)有因?yàn)槌晒Χ�驕傲自滿。

　　6. “面面俱到”

　　當(dāng)公司試圖去滿足消費(fèi)者的所有需求時(shí)，就不可避免地陷入麻煩之中。對(duì)此，一位經(jīng)理說(shuō)得好：“我寧愿某處強(qiáng)，也不愿意處處弱。”

　　這種“面面俱到”的觀念導(dǎo)致了所謂的“品牌延伸”。從狹義來(lái)看，品牌延伸是將成功產(chǎn)品的品牌名稱（如：A1烤牛排醬料）直接用于另一個(gè)新產(chǎn)品上（如：A1烤禽類醬料）。

　　聽(tīng)起來(lái)很靠譜。“我們生產(chǎn)的A1烤牛排醬料是市場(chǎng)的主導(dǎo)品牌。但越來(lái)越多的人開(kāi)始不吃牛肉，改吃雞肉了，那我們就推出一款烤禽類醬料吧。A1作為新品牌名稱最合適。消費(fèi)者會(huì)由此得知該烤禽類肉醬料就是著名A1牛排醬料生產(chǎn)商的產(chǎn)品。”

　　但是，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是認(rèn)知之戰(zhàn)，而非產(chǎn)品之戰(zhàn)。在消費(fèi)者的觀念中，A1不是品牌名，而是醬料本身。消費(fèi)者只會(huì)說(shuō)：“請(qǐng)遞給我A1好嗎？”沒(méi)有人會(huì)反問(wèn)：“A1的什么醬？”

　　毫無(wú)疑問(wèn)，A1烤禽類醬料的上市以失敗而告終。

　　7.“靠數(shù)據(jù)生存”

　　大企業(yè)通常面臨這樣的困境：一方面，華爾街盯著追問(wèn)：“你們下個(gè)月、下個(gè)季度、下一年的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)準(zhǔn)備增長(zhǎng)多少？”另一方面，無(wú)數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)者也盯著它們，聲稱：“只要有我們?cè)�，就絕不會(huì)讓你增長(zhǎng)。”

　　結(jié)果如何？首席執(zhí)行官們一邊對(duì)華爾街編織謊言，一邊扭頭告訴營(yíng)銷(xiāo)人員他所期望的利潤(rùn)和增長(zhǎng)率。然后，他們匆忙趕回辦公室，絞盡腦汁去創(chuàng)造那些荒唐的數(shù)字。

　　對(duì)收入增長(zhǎng)率（earnings growth）做出輕率的預(yù)估，通常會(huì)導(dǎo)致企業(yè)迷失目標(biāo)，股票受創(chuàng)，甚至做假賬，更甚者則導(dǎo)致企業(yè)做出錯(cuò)誤的決策。

　　一旦造成惶恐心態(tài)，公司高管們便跌入了品牌延伸即“面面俱到”的陷阱，以便拉高銷(xiāo)售數(shù)字。他們寧愿四處開(kāi)戰(zhàn)，處處挨打，也不愿意集中精力將產(chǎn)品在某方面鍛造得更為突出。他們唯一的希望就是在碰壁之前升職了（在第2章中我將為大家講述通用汽車(chē)的真實(shí)案例）。

　　8.“不進(jìn)行自我攻擊”

　　關(guān)于DEC、施樂(lè)、AT&T、柯達(dá)等大企業(yè)如何從緩慢增長(zhǎng)到快速增長(zhǎng)的文章已經(jīng)寫(xiě)了不少。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的時(shí)候，公司就會(huì)面對(duì)所謂顛覆性技術(shù)革新，如DEC面對(duì)臺(tái)式電腦的革新，施樂(lè)遭遇激光打印技術(shù)的沖擊，柯達(dá)則受到數(shù)碼相機(jī)的挑戰(zhàn)。

　　在發(fā)生技術(shù)變革的時(shí)刻要讓企業(yè)轉(zhuǎn)型絕非易事。首先，股票價(jià)格會(huì)因轉(zhuǎn)型期投入大、產(chǎn)出少而下跌，這肯定使華爾街感到不安。

　　當(dāng)企業(yè)的銷(xiāo)售力量被新業(yè)務(wù)所分散時(shí)，原有消費(fèi)者會(huì)感到被忽視。對(duì)于新的改變，企業(yè)內(nèi)部人員也會(huì)有所非議。

　　知難而進(jìn)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此沒(méi)有其他選擇。即使會(huì)威脅到基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，他們也必須把產(chǎn)品轉(zhuǎn)至擁有更好的概念或技術(shù)的領(lǐng)域。否則，當(dāng)新技術(shù)不斷改進(jìn)并成為行業(yè)推動(dòng)力時(shí)，公司的未來(lái)將遇到大麻煩。

　　9.“不負(fù)責(zé)”

　　如果首席執(zhí)行官或管理高層不負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定，事情就無(wú)法順利地進(jìn)展。在當(dāng)今市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的混戰(zhàn)中，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略事關(guān)成敗，因此不能由中層管理人員制定。我給一群總經(jīng)理和首席執(zhí)行官們做過(guò)題為“你是負(fù)責(zé)人”的演講后，他們告訴我：他們不想打擊部下，他們想把公司當(dāng)初承諾過(guò)的權(quán)限給部下。

　　這對(duì)鼓舞士氣很有利，但我建議他們考慮借鑒海軍的做法。

　　當(dāng)海軍艦艇出事故的時(shí)候，最終責(zé)任人不是當(dāng)時(shí)掌舵的年輕軍官，而是艦長(zhǎng)。他必須回答調(diào)查委員會(huì)的質(zhì)詢，他的職業(yè)生涯很有可能因此而結(jié)束。

　　在當(dāng)今世界里，每當(dāng)困難之際，首席執(zhí)行官必須面對(duì)董事會(huì)質(zhì)詢。在之后的章節(jié)我們會(huì)看到，越來(lái)越多的首席執(zhí)行官因此被迫辭職。

　　如今，如果你身居高職，則必須承擔(dān)責(zé)任，正所謂在其位謀其政。