因為不懂得市場營銷是認知之戰(zhàn)這個簡單道理，每年有成百上千的準企業(yè)家為此栽了跟頭。

　　市場營銷人員在研究中全力以赴，力圖“找出真相”。他們分析局勢，確認掌握了市場真相，然后信心十足地向市場進軍，堅信擁有最優(yōu)質的產(chǎn)品而終將贏得勝利。

　　這僅僅是假象。沒有客觀現(xiàn)實，沒有真相，沒有最好的產(chǎn)品。在市場營銷的世界里，所有的一切都取決于消費者或潛在顧客的認知，認知才是現(xiàn)實，其他均為假象。

　　市場營銷的錯誤大多來源于假設營銷人員在打一場實際的產(chǎn)品之戰(zhàn)。被營銷人員視為市場的自然法則其實建立在錯誤的假設之上：產(chǎn)品是營銷戰(zhàn)中的英雄，企業(yè)的輸贏取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣。因此，當人們用自然的、合乎邏輯的方式去推銷產(chǎn)品時，會屢遭敗績。

　　4.“別人的概念”

　　推出跟風產(chǎn)品是糟糕透頂?shù)模�搞跟風概念同樣問題重重：在潛在顧客的心智里，兩個公司不可能共享相同的概念。

　　當競爭者在潛在顧客的心智中已經(jīng)占有定位時，所有試圖再去占據(jù)相同定位的努力都是徒勞。

　　沃爾沃汽車搶先占據(jù)了“安全”的概念。很多汽車公司，包括梅賽德斯—奔馳和通用汽車都曾經(jīng)嘗試發(fā)起以安全為理念的營銷戰(zhàn)。然而除了沃爾沃之外，沒有哪家公司能成功地在潛在顧客的心智中留下“安全”的概念。

　　在小型干電池領域，還有一起以搶奪別人已建立的概念為目標而發(fā)起大規(guī)模市場營銷活動的案例：勁量電池（Energizer）極力想掠走金霸王電池（Duracell）“耐用”的概念，甚至連金霸王廣告中的粉紅色小兔子也照葫蘆畫瓢地抄襲下來。然而，無論該公司投入了多少精力進行海量宣傳，金霸王始終牢牢占據(jù)著“耐用”的概念。因為金霸王品牌已第一個進入了消費者的頭腦并占據(jù)了這個詞，連品牌名Duracell中的綴詞—“Dura”（耐久之意）都在向消費者傳達這一定位信息。

　　5.“我們很成功”

　　成功往往產(chǎn)生自大，自大則導致失敗。一旦獲得成功，人很難保持客觀的看法，而常以自己的主觀判斷代替市場的實際需求。

　　隨著日漸成功，通用汽車、西爾斯（Sears）、IBM等公司變得狂妄自大，以為自己可以在市場上為所欲為。成功誘發(fā)了麻煩。

　　美國數(shù)字設備公司（DEC）把迷你電腦帶入市場。白手起家的DEC成為擁有140億美元資產(chǎn)的巨型公司。DEC的創(chuàng)始人肯尼斯·奧爾森（Kenneth Olsen）的成功使他對自己關于計算機領域的判斷深信不疑，他對市場先后出現(xiàn)的個人電腦、開放系統(tǒng)以及精簡指令集（reduced instruction set computing）統(tǒng)統(tǒng)嗤之以鼻。換言之，肯尼斯·奧爾森對計算機產(chǎn)品的三項重大發(fā)展突破均視而不見（趨勢猶如潮汐，不可逆水行舟）。

　　企業(yè)越大，首席執(zhí)行官就越容易與前線失去聯(lián)系。這或許是唯一制約大企業(yè)發(fā)展的關鍵要素。除此之外，其他的都對大企業(yè)有利。市場就是戰(zhàn)場，而贏得戰(zhàn)爭的首要原則就是兵力原則。兵力越充足，企業(yè)規(guī)模越龐大，擁有的優(yōu)勢就越多。

　　但是，如果大企業(yè)忽視了在市場中對消費者心智的爭奪，就喪失了部分優(yōu)勢。

　　通用汽車的羅杰·史密斯（Roger Smith）和羅斯·佩羅特（Ross Perot）兩人之間的交火就說明了這一問題。羅斯·佩羅特在擔任通用汽車董事的時候，每個周末都在拜訪經(jīng)銷畫冊印刷商和銷售汽車中度過，他對任首席執(zhí)行官的羅杰·史密斯沒有像他這么做持批評態(tài)度。

　　佩羅特說，“我們得使用原子彈去炸毀通用汽車公司中僵硬落后的體制。”他主張將通用汽車公司的恒溫車庫、配有專職司機的豪華轎車以及高級主管專用餐廳統(tǒng)統(tǒng)取消（與從政相比，佩羅特對經(jīng)商更在行）。

　　跟大公司相比，小公司的首席執(zhí)行官更接近前線。這也許是小公司們在過去幾十年取得快速增長的一個原因，它們還沒有因為成功而驕傲自滿。

　　6. “面面俱到”

　　當公司試圖去滿足消費者的所有需求時，就不可避免地陷入麻煩之中。對此，一位經(jīng)理說得好：“我寧愿某處強，也不愿意處處弱。”

　　這種“面面俱到”的觀念導致了所謂的“品牌延伸”。從狹義來看，品牌延伸是將成功產(chǎn)品的品牌名稱（如：A1烤牛排醬料）直接用于另一個新產(chǎn)品上（如：A1烤禽類醬料）。

　　聽起來很靠譜。“我們生產(chǎn)的A1烤牛排醬料是市場的主導品牌。但越來越多的人開始不吃牛肉，改吃雞肉了，那我們就推出一款烤禽類醬料吧。A1作為新品牌名稱最合適。消費者會由此得知該烤禽類肉醬料就是著名A1牛排醬料生產(chǎn)商的產(chǎn)品。”

　　但是，市場營銷是認知之戰(zhàn)，而非產(chǎn)品之戰(zhàn)。在消費者的觀念中，A1不是品牌名，而是醬料本身。消費者只會說：“請遞給我A1好嗎？”沒有人會反問：“A1的什么醬？”

　　毫無疑問，A1烤禽類醬料的上市以失敗而告終。

　　7.“靠數(shù)據(jù)生存”

　　大企業(yè)通常面臨這樣的困境：一方面，華爾街盯著追問：“你們下個月、下個季度、下一年的銷售額和利潤準備增長多少？”另一方面，無數(shù)的競爭者也盯著它們，聲稱：“只要有我們在，就絕不會讓你增長。”

　　結果如何？首席執(zhí)行官們一邊對華爾街編織謊言，一邊扭頭告訴營銷人員他所期望的利潤和增長率。然后，他們匆忙趕回辦公室，絞盡腦汁去創(chuàng)造那些荒唐的數(shù)字。

　　對收入增長率（earnings growth）做出輕率的預估，通常會導致企業(yè)迷失目標，股票受創(chuàng)，甚至做假賬，更甚者則導致企業(yè)做出錯誤的決策。

　　一旦造成惶恐心態(tài)，公司高管們便跌入了品牌延伸即“面面俱到”的陷阱，以便拉高銷售數(shù)字。他們寧愿四處開戰(zhàn)，處處挨打，也不愿意集中精力將產(chǎn)品在某方面鍛造得更為突出。他們唯一的希望就是在碰壁之前升職了（在第2章中我將為大家講述通用汽車的真實案例）。

　　8.“不進行自我攻擊”

　　關于DEC、施樂、AT&T、柯達等大企業(yè)如何從緩慢增長到快速增長的文章已經(jīng)寫了不少。當競爭加劇的時候，公司就會面對所謂顛覆性技術革新，如DEC面對臺式電腦的革新，施樂遭遇激光打印技術的沖擊，柯達則受到數(shù)碼相機的挑戰(zhàn)。

　　在發(fā)生技術變革的時刻要讓企業(yè)轉型絕非易事。首先，股票價格會因轉型期投入大、產(chǎn)出少而下跌，這肯定使華爾街感到不安。

　　當企業(yè)的銷售力量被新業(yè)務所分散時，原有消費者會感到被忽視。對于新的改變，企業(yè)內部人員也會有所非議。

　　知難而進，領導者對此沒有其他選擇。即使會威脅到基礎業(yè)務，他們也必須把產(chǎn)品轉至擁有更好的概念或技術的領域。否則，當新技術不斷改進并成為行業(yè)推動力時，公司的未來將遇到大麻煩。

　　9.“不負責”

　　如果首席執(zhí)行官或管理高層不負責戰(zhàn)略的制定，事情就無法順利地進展。在當今市場營銷的混戰(zhàn)中，營銷戰(zhàn)略事關成敗，因此不能由中層管理人員制定。我給一群總經(jīng)理和首席執(zhí)行官們做過題為“你是負責人”的演講后，他們告訴我：他們不想打擊部下，他們想把公司當初承諾過的權限給部下。

　　這對鼓舞士氣很有利，但我建議他們考慮借鑒海軍的做法。

　　當海軍艦艇出事故的時候，最終責任人不是當時掌舵的年輕軍官，而是艦長。他必須回答調查委員會的質詢，他的職業(yè)生涯很有可能因此而結束。

　　在當今世界里，每當困難之際，首席執(zhí)行官必須面對董事會質詢。在之后的章節(jié)我們會看到，越來越多的首席執(zhí)行官因此被迫辭職。

　　如今，如果你身居高職，則必須承擔責任，正所謂在其位謀其政。